Il sistema di regole, procedure, strumenti, flussi documentali e soprattutto le interrelazioni, più o meno formalizzate, caratterizzano la complessa ed articolata area aziendale dell’organizzazione interna.
Frequentemente questa area costituisce origine e causa di molteplici criticità gestionali che condizionano, anche in modo determinante, gli stessi risultati aziendali.
Su questa tematica possono essere elaborati piani di intervento concretamente funzionali ed efficaci solo a fronte di una forte e dichiarata posizione dei poteri decisionali aziendali nel voler sostenere percorsi di revisione dell’impianto organizzativo, unitamente alla fattiva collaborazione dei centri di responsabilità interni.

Gli interventi sono prevalentemente finalizzati a:

• Analizzare caratteristiche e criticità dei processi aziendali;
• Elaborare piani di revisione degli impianti organizzativi con variazioni sia nella struttura dei ruoli che dei loro collegamenti funzionali;
• Revisionare / progettare procedure e flussi documentali a sostegno dei collegamenti funzionali;
• Analizzare /definire carichi di lavoro, attività/azioni quali compiti di funzione o piani di dimensionamento degli organici.

Gli obiettivi posti alla base dell’intervento vengono continuamente correlati alle risultanze del lavoro svolto.
La modalità di esecuzione degli interventi in quest’area, al di la delle metodologie e relativi termini identificativi, è improntata a generare il massimo grado di interrelazione tra gli attori in scena: la proprietà/direzione, i centri di responsabilità aziendali e i consulenti al fine di elaborare interventi organizzativi funzionali, efficaci e quanto più possibile condivisi con una concreta motivazione.

PIANIFICARE–PROGRAMAREe poi dalla gestione operativa:ELABORARE–ANALIZZARE-CORREGGERE

Tale sequenza logica si concretizza con metodologie, strumenti ed anche obiettivi in continua evoluzione, che ricercano costantemente la razionalizzazione delle risorse impegnate e la massimizzazione dei risultati. Evolve e si articola anche il concetto di risultato aziendale: dalla tangibilità dei risultati economici registrati da batterie sempre più nutrite di indicatori economico-finanaziari e patrimoniali, alla verifica sistematica della capacità a concretizzare con successo i piani strategici prefissati.
Con questi nuovi obiettivi , è come passare da uno scenario bidimensionale ad uno tridimensionale, dove l’azienda non è più rappresentabile dalle sole variabili economica e finanziaria, ma diviene più corposa, più evidente, più percettibile se si rappresenta anche attraverso la sua dimensione strategica. Risultano quindi indispensabili sistemi di registrazione e valutazione delle prestazioni anche per questo scenario: nuovi parametri ed indicatori che, in modo confidente, riescono a marcare il percorso di avvicinamento agli obiettivi o le eventuali deviazioni o rallentamenti.

La definizione della strategia aziendale unitamente alla profonda consapevolezza del suo profilo/consistenza ed il conseguente comportamento coerente in ogni scelta aziendale, costituiscono il punto di partenza e di concretizzazione di una specifica impostazione qualitativa del controllo di gestione.

Un processo carico di contenuti ed impegni:

• Formulazione della strategia: la “visione” e gli obiettivi
• Elaborazione dei programmi attuativi: le azioni che interpretano la strategia
• Budgeting: l’enfatizzazione del ruolo dei centri di responsabilità
• Reporting: la lettura strutturata ed analitica dei risultati raggiunti

La criticità del processo è quella di riuscire a trasferire la volontà imprenditoriale in piani di azione che danno sostanza e corpo alla “mappa strategica”.
Quando un’impresa ha interesse a sostanziare la funzione organizzativa Pianificazione e Controllo – nella consapevolezza che deve essere finalizzata a monitorare con il maggior grado di efficacia possibile un complesso di variabili compresa quella strategica – si assume anche il correlato impegno a generare un flusso di informazioni e dati che alimentano il sistema informativo aziendale mediante le più appropriate e funzionali tecnologie (business intelligence).
Elementi di criticità gestionale e Fattori Critici di Successo sono il riferimento e la guida verso la progettazione di un sistema bilanciato di indicatori in grado di monitorare ed analizzare la mappa strategica aziendale.

La struttura del reporting è una importante componente e si articola in varie tipologie atte a soddisfare i diversi interessi informativi presenti all’interno dell’impresa:

• Report di base: espressione delle componenti fondamentali della gestione, da quella produttiva – con andamenti dei volumi, prodotti, produttività etc. – a quella economica – con vari parametri di “marginalità” – a quella finanziaria – con indici di performance o di peso qualitativo/critico.
• Report prestazionale – rappresentazione di tutti gli indici ed indicatori in grado di evidenziare l’andamento della produttività e più in generale delle performance degli organici impegnati.
• Report direzionale – sistema bilanciato di indicatori che rappresenta la dimensione tridimensionale dell’azienda e consente la valutazione sintetica del suo posizionamento strategico.

Le rilevanti criticità, potenziali o reali, che riguardano quest’area aziendale, richiedono un presidio qualificato e costante della funzione finanza: le imprese, indipendentemente dalle loro dimensioni, ricercano un positivo equilibrio sia nell’impostazione e nella gestione degli aspetti interni che nel rapporto con gli Istituti di credito.

Questi due scenari costituiscono anche l’ambito di riferimento per identificare la composizione degli interventi consulenziali:

• Supporto alla funzione aziendale:
  La consapevolezza del proprio profilo finanziario, dello scenario dinamico del fabbisogno nel breve e medio periodo, rappresentano le tematiche a cui un’impresa competitiva deve saper rispondere in modo appropriato.
  • Analisi per indici e flussi del profilo/struttura finanziaria
  • Identificazione del fabbisogno (da gestione corrente e da investimenti) e delle correlate coperture
  • Pianificazione finanziaria e di tesoreria
  • Monitoraggio, controllo e analisi della struttura dei costi finanziari
  • Acquisizione finanziamenti (investimenti o ristrutturazione del debito)
• Supporto alla gestione del rapporto banca/impresa
  La centralità di questo binomio poggia ormai su elementi strutturali e contingenti in continua evoluzione nei contenuti e nelle criticità ad essi collegate.
  • Autoanalisi del rating
  • Valutazione “dell’andamentale”
  • Autovalutazione del merito creditizio
  • Obiettivi/percorso di miglioramento del rating

L’attività di consulenza ha quindi, uno spettro operativo molto ampio, dall’impostazione del budget finanziario, alla elaborazione di Piani Industriali per l’attuazione di programmi di investimento (business unit, commessa, acquisizione ramo d’azienda), o allo sviluppo di Simulazioni Valutative per processi/obiettivi aziendali di miglioramento.
Tutto l’apporto metodologico e strumentale prodotto viene validato nella sua funzionalità, ma soprattutto, nella sua efficacia operativa continuativa.

SERVIZI ALLE IMPRESE

• NUOVA IMPRESA E START-UP
  Il servizio prevede un affiancamento del neo imprenditore per sostenere l’impostazione iniziale del “sistema aziendale”: dalla corretta definizione dell’impostazione della strategia aziendale all’individuazione dei processi decisionali, dall’identificazione del processo produttivo o erogativo dei servizi, al controllo della gestione, dalla pianificazione degli investimenti alla definizione dell’ opportuna copertura finanziaria.
• ACCESSO AGEVOLAZIONI
  L’esternalizzazione dell’iter di accesso a strumenti agevolativi costituisce per le imprese un interessante proposta di “SERVICE ESTERNO” sia relativamente alla fase iniziale di predisposizione della richiesta, che per quella di rendicontazione dei costi/investimenti, (che spesso si presenta come articolata e complessa).

SERVIZI TERRITORIALI

• INDAGINI STATISTICHE
  Ideazione, progettazione e gestione di indagini economiche su scala regionale: dalla gestione della rilevazione, all’elaborazione dei dati, all’analisi dei risultati, alla redazione dei documenti finali.
• PROGETTAZIONE
  Definizione di processi di consolidamento, crescita e sviluppo di ambiti territoriali predefiniti con particolare riferimento ad interventi nel settore turistico.

Consulenza organizzativa:

• Definizione impianto organizzativo – organigramma
• Interrelazioni funzionali
• Mansioni, job description
• Procedure e strumentazione di gestione

Consulenza gestionale:

• Progettazione / individuazione “flussi informativi” per aree aziendali e punti critici
• Definizione sistema di controllo di gestione
• Ideazione, progettazione e definizione strumentazione di analisi e monitoraggio
• Allestimento “business intelligence”
• Impostazione budgetting (investimenti, risorse umane, vendite)
• Impostazione reportistica direzionale

Consulenza economico finanziaria:

• Impostazione ed elaborazione di piani economici aziendali o di aree specifiche di business
• Elaborazione profili finanziari (flussi, fabbisogni, criticità etc)
• Definizione ed elaborazione di batterie di indici indicatori (indicatori strategici, prestazionali, economici,finanziari etc.)

Consulenza commerciale e marketing:

• Analisi mercati di riferimento
• Valutazione competitor
• Identificazione “vantaggi competitivi”
• Definizione politica commerciale
• Progettazione di MKT operativo
• Analisi critico valutativa, (grado di coerenza), dei contenuti e strumenti di comunicazione.

Elaborazione e presentazione di “Company Profile”

Elaborazione e presentazione di “Business Plan” aziendali o di specifica ASA

In questa sezione viene presentata una “formula di servizio” che cerca di ridurre la distanza e spesso le incomprensioni che si generano nel rapporto azienda / consulente, relativamente alla valutazione (anche economica) del percorso operativo che collega gli obiettivi ai risultati.

Questa formula ha due elementi identificativi che la caratterizzano in modo inequivocabile:

• CONTENUTO – La consulenza è finalizzata a realizzare “PRODOTTI” ovvero a rilasciare all’impresa elementi concreti, tangibili che assicurano anche nel tempo l’analisi critico valutativa di specifiche tematiche aziendali.
  Si tratta di “prodotti” orientati all’analisi di fenomeni o finalizzati al trasferimento di informazioni;
  • redazione di business plan, di company profile
  • predisposizione della reportistica aziendale.
• MODALITA’ DI EROGAZIONE – Oltre alla progettazione e realizzazione di questi prodotti, se ne offre anche la “gestione”, ovvero si propone l’ESTERNALIZZAZIONE di quelle attività operative che ne consentono la realizzazione, anche ripetuta nel tempo.
  Esternalizzazione di un servizio di elaborazione di dati ed informazioni che confluiscono in format funzionali a sostenere il monitoraggio e l’impostazione della gestione aziendale.

Questa formula trova una sintesi emblematica nella proposta riguardante:
REALIZZAZIONE ED ELABORAZIONE PERIODICA DELLA REPORTISTICA AZIENDALE A SOSTEGNO DEL CONTROLLO DI GESTIONE – EFFETTUATA MEDIANTE L’ESTERNALIZZAZIONE DEL SERVIZIO.

La filosofia che caratterizza l’impostazione del servizio è quella di riuscire a rendere leggibili, nei termini più pragmatici possibili, i fattori aziendali di maggior rilievo, ovvero quelli che possono assicurare il successo della gestione, o quelli di maggior criticità, che possono rischiare di comprometterne i risultati.

Le aziende pur disponendo delle competenze e capacità programmatorie e gestionali per procedere ad una gestione interna e diretta della reportistica, possono percorrere “l’esternalizzazione”, affidando a professionalità esterne l’esecuzione operativa di questo servizio, per garantirsi:

• L’ottimizzazione delle risorse interne su attività a più alta valenza qualitativa;
• La terzietà e l’interesse, di figure esternA all’azienda, nel valutare con oggettiva “distanza” gli accadimenti aziendali sottoposti ad analisi;
• Garanzia del rispetto della tempistica di consegna e delle procedure di elaborazione (elementi contrattuali per il service esterno e “semplici” condizioni organizzative per i referenti interni)

Per assicurare l’obiettivo della semplicità e della efficacia di questa azione di monitoraggio, si prevede un’ articolazione della reportistica che si sviluppa su quattro strumenti incentrati su specifici ambiti e con la finalità di assicurare, per ogni report, un’esaustiva rappresentazione delle variabili trattate.

• “Prestazionale”
• “Economico”
• “Direzionale”
• “Asa/Prodotto”

La predisposizione di una gamma così articolata di reportistica pone in evidenza alcuni elementi che vanno opportunamente valutati e trattati:

• Condizioni di sicurezza, relative ai dati trattati, vengono affrontate con modalità formalmente appropriate (“patti di riservatezza”) a totale garanzia dei clienti.
• L’accoppiamento tra tipologia di prodotto offerto e tipologia di impresa è di fondamentale importanza per riuscire ad offrire un prodotto che abbia come caratteristica peculiare l’elevato grado di “coerenza” con le esigenze aziendali.
• L’utilizzo di un approccio profondamente orientato alla personalizzazione del prodotto è l’elemento distintivo della proposta, giocato comunque in una continua ricerca di razionalizzazione delle risorse per dimensionare l’impegno e quindi il correlato valore/prezzo da assegnare al servizio.

CONSULENZA STRATEGICO-ORGANIZZATIVA con “success fee”

Questo specifico servizio consulenziale pone in relazione la ricerca e definizione del posizionamento strategico di un’azienda (obiettivi strategici, mappa strategica, piano strategico, indicatori di performance), e il coerente impianto organizzativo che al meglio è in grado di sostenerlo/adottarlo.
La correlazione di questi due elementi consente di creare i presupposti per analizzare con specifici indicatori l’orientamento strategico dell’azienda ovvero una volta definiti i “contenuti dell’obiettivo”, si misura la distanza e/o il “percorso di avvicinamento” che l’azienda sta compiendo rispetto al “target”.
Vengono posti in stretta correlazione gli aspetti collegati alla strategia con quelli organizzativi al fine di interpretare al meglio le soluzioni (intese anche come dotazione di risorse), in grado di perseguirli.

Un insieme di strumenti di facile lettura consentiranno sia di analizzare il POSIZIONAMENTO dell’azienda rispetto all’ “OBIETTIVO STRATEGICO GENERALE” che di leggere i risultati di performance delle singole variabili che lo determinano/influenzano. Un indicatore (tipo radar) che posiziona l’azienda rispetto all’obiettivo strategico complessivo (i valori del target sono costruiti mixando i parametri di diverse variabili); accanto a questo “radar principale”, si affiancano altrettanti radar per quante sono le variabili che compongono l’indicatore generale, al fine di rendere evidente l’influenza esercitata da ognuna di esse sul risultato generale.

In sintesi l’intervento di consulenza si pone un duplice obiettivo, da un lato quello di “costruire” un sistema di analisi in grado di sostanziare pienamente il concetto di “pianificazione e controllo” , dall’altro quello di attivarlo e renderlo facilmente gestibile dall’interno dell’azienda per misurare affidabilmente il raggiungimento dei risultati/obiettivi.

Questo servizio viene proposto con la seguente formula tecnico-economica:

• Check-up iniziale identificativo dello scenario aziendale
• Relazione tecnica:
  • Sintetica, nel caso di “sostenibilità critica” dell’intervento
  • Dettagliata, nel caso di “fattibilità” dell’intervento

Valorizzazione economica: fase preliminare – gratuita

• Progetto esecutivo dell’intervento di consulenza
• Attivazione degli “indicatori di performance”
• Monitoraggio e valutazione dei risultati

La valorizzazione economica può avvenire sulla base di un “success fee” concordato tra le parti e un rimborso spese forfetario.

In situazioni sempre più frequenti, viene richiesto al consulente di giocare un ruolo di “supporto” alla proprietà non solo per affinare le metodiche di gestione aziendale, ma anche per offrire un sostegno tecnico al processo decisionale derivante dalla gestionale aziendale.

In sostanza al consulente si richiede di “affiancare” l’imprenditore, modificando il proprio ruolo, passando a quello di “manager temporaneo”, per favorire una miglior analisi/valutazione dell’intero impianto gestionale, ma soprattutto per evidenziare le più opportune e coerenti opzioni di scelta nel processo di indirizzo aziendale.

Questa esigenza di acquisire un supporto finalizzato ad esaminare l’insieme delle componenti della gestione, per valutarne la corretta, coerente e funzionale impostazione, può riguardare aziende in fase di start up, ma anche imprese che si pongono obiettivi di miglioramento o consolidamento aziendale.
La realizzazione di questa tipologia di servizio richiede sostanzialmente la raffigurazione di tre scenari:

• Lo stato aziendale iniziale, rappresentato opportunamente da dati ed indicatori economico finanziari, al momento dell’avvio dell’attività consulenziale;
• Le aree intervento poste a riferimento e i relativi obiettivi,
• Il monitoraggio e l’analisi dei risultati ottenuti

Tutto ciò consente la lettura dell’efficacia dell’azione del consulente quale concreto supporto all’impostazione e gestione aziendale, offrendo anche l’opportunità di praticare una modalità di valorizzazione economica particolarmente coerente con tale impianto quale il “success fee” che correla la remunerazione al “volume economico” dei risultati ottenuti.